AHLMARK KONSULTFIRMA           AFFÄRSUTVECKLING  &  KONKURRENSSTRATEGI  &  MARKNADSFÖRING 

En traditionell analys av ett företags styrkor och svagheter  utgör en hygglig grundmodell men ger oftast en för svag beskrivning av företagets egenskaperna för att kunna värdera dessa i förhållande till varandra och till konkurrenterna.
Men med hjälp av förfinade analyser kan man granska egenskaperna och också ta reda på hur förändringar i omvärlden påverkar ett företags styrkor och svagheter.
Det traditionella verktyget för att granska ett företags ställning på ett område är den så kallade SWOT-analysen. Förkortningen står för strengths, weaknesses, opportunities och threats, vilket i svensk översättning blir: styrkor, svagheter, möjligheter och hot.
Man beskriver då (mer eller mindre) utförligt dessa fyra typer av faktorer för ett aktuellt företag i dag och om några år och drar sedan strategiska slutsatser utifrån materialet (Figur 1).
Analysen kan ha olika omfång: den kan gälla hela organisationen, delar av denna (till exempel ett visst affärsområde eller till och med produktgrupp) eller utformas för att beskriva några av de viktigaste konkurrenternas styrkor och svagheter.
Modellen (här kallad SWOT) har en stor styrka genom att den fäster uppmärksamheten vid några helt grundläggande aspekter av varje företags verksamhet. Detta är naturligtvis skälet till dess popularitet och överlevnadsförmåga. Samtidigt ger analyser baserade på modellen upphov till många problem och orsakar otaliga frågor.

Det bekymmersamma är nämligen att SWOT ofta ger en rätt svag beskrivning, värdering och prioritering av företagets styrkor och svagheter.
Allt beror självfallet på hur man utformar och sedan använder de omdömen, som kommer fram, men beskrivningarna tenderar ändå ofta att bli för obestämda och vaga.

Det finns till exempel ingen standard för vad som kan anses vara starkt eller svagt – med andra ord är det oklart vem och vad man jämför sig med.
Begreppet "Hot" anger inte heller om hotet är mer eller mindre allvarligt, om det är kritiskt och på vilket sätt detta kan inverka på företagets verksamhet. Samma invändning kan resas mot beskrivningen av möjligheter. Vad som är hot respektive möjlighet kan också bero på om man betraktar företeelsen utifrån företagets svagheter eller styrkor. Ett och samma fenomen kan vara både ett hot och en möjlighet.

Därför är SWOT ofta ett svagt instrument för att bedöma och värdera egenskaper i förhållande till varandra och i förhållande till konkurrenterna. Den ger också en alltför obestämd bild av omvärldens möjliga inverkan på organisationen. Med andra ord är modellen en hygglig grundmodell men det behövs ytterligare verktyg för att förfina analysen av egenskaper och omvärldskrafter. 

Ta några steg till i granskningen

Den modell man kan använda för att ta några ytterligare steg i granskningen av styrkor och svagheter, kallar jag för MODELL-1.
För att sedan utröna hur omvärldskrafterna påverkar företagets styrkor och svagheter kan man använda en modell som jag kallar MODELL-2.

För att kartlägga och granska företagets kärnkompetenser, det vill säga de kompetenser som vidmakthåller och utvecklar företagets konkurrensfördelar kan man använda ytterligare en modell. Företagets potential att skapa konkurrensfördelar kan granskas med hjälp av en annan. En sådan granskning kan leda till nya riktlinjer för vilken kompetens som bör finnas inom företaget, vilken kompetens man bör skaffa med hjälp av samarbeten med olika partners och vilken kompetens som med (varierande grad av) lätthet kan produceras av externa och helt fristående leverantörer.  Nedan behandlar vi bara MODELLERNA 1-2.

Att mäta konkurrensfördelar

Eftersom varje företag ändå måste jämföra sig med andra kanske man i stället för en oprecis SWOT-analys bör tala om:
(1) Över-respektive underlägsenhet i förhållande till konkurrenterna i olika avseenden
(2) Försöka mäta graden av denna över-eller underlägsenhet
(3) Sedan  utnyttja denna kunskap vid formuleringen av företagets konkurrensstrategi.

Läkemedelsföretag är vana att noggrant göra sådana granskningar på preparatnivå.
Vid jämförelsen med konkurrenterna kommer man då in på ett av de viktigaste begreppen inom strategi och företagsekonomi, nämligen begreppet konkurrensfördel. En konkurrensfördel definieras som en överlägsenhet i något avseende som kunderna anser att företaget har och som är viktig för kundernas val av leverantör.
Observera att det bara är överlägsenheten i viktiga aspekter som är av intresse ur konkurrenssynpunkt. Vid sidan av kundanknutna fördelar (typ 1) finns det konkurrensfördelar som inte märks direkt av kunderna men som ändå är viktiga för företagets styrka (typ 2).

Ett exempel på den senare typen kan vara ett företag som har en egen tillgång till ett råmaterial som konkurrenterna måste köpa dyrt utomlands. En sådan konkurrensfördel leder till en lägre råvarukostnad, vilket dock inte behöver betyda att företaget sänker priset till kund. I stället tar företaget av den ökade marginalen och betalar åtgärder av annat slag som eventuellt inverkar på kundernas värdering av företaget. Den lägre råvarukostnaden märks alltså inte direkt av kunden utan ger i stället kanske indirekt effekter på helt andra områden. Bägge typerna av konkurrensfördelar är viktiga att ta med vid bedömningen av företagets styrka.
Ingenting är viktigare i ett företag än dess konkurrensfördelar och anknytande kompetenser.

Konkurrensfördelarna för de olika företagen ligger i den övre högra kvadranten i matrisen, eftersom alla positioner där både gäller aspekter som är viktiga för kunderna (eller i övrigt är väsentliga i konkurrensen) och företaget är överlägset alla eller de flesta andra företag.

Fördelarna i exemplet är de tre faktorer som ligger ovanför nollpunkten.

För till exempel sortimentsbredd är företaget B överlägset företaget E, som dock är duktigare än alla andra. Konkurrensnackdelarna ligger i matrisens övre vänstra kvadrant.
Om man ligger där, finns ett antal andra företag som är bättre i en aspekt som är viktig för kunderna (eller på annat sätt). Om ett företag beträffande en viss faktor/aspekt ligger i den nedre vänstra kvadranten är man ganska eller mycket dålig i just denna aspekt som dock inte är av stor betydelse för kunderna.
Här gäller det främst att överhuvudtaget klara en tröskelnivå så man kan fortsätta att vara en aktör på marknaden. Ett företag som befinner sig i nedre högra kvadranten är duktig i en konkurrensaspekt som inte är så viktig i kundernas ögon (de tre aspekterna nedanför nollpunkten i Figur 2).
Eftersom många företag är skickliga i aspekter, som inte (längre) är särskilt viktiga ur kundernas perspektiv, har de ofta positioner i den nedre högra kvadranten.
Dessa konkurrensmedel var kanske viktiga tidigare men betydelsen kan senare ha minskat, till exempel när produktgruppen mognat. En naturlig fråga är då om företag ofta inte satsar för mycket på sådana aspekter. De resurserna kan kanske användas bättre för att utveckla existerande konkurrensfördelar eller kanske omvandla någon konkurrensnackdel till en direkt fördel. Samtidigt har dessa funktioner ibland en historiskt stark ställning i företaget och det kan då vara svårt att internt nå enighet om att ta resurser från dem. 

Mätningar av företagets prestationer

Analysen baserad på  MODELL-1 bygger på mätningar enligt en viss metodik av det egna företagets prestationer i förhållande till de ledande konkurrenternas.
Mätningarna är inte särskilt svåra att utföra. Man kan till att börja med låta ledningsgruppen eller medarbetare i företaget bedöma olika faktorers vikt och företagets (och konkurrenternas) ställning när det gäller de olika faktorerna, men en sådan bedömning kan självfallet avvika från kundernas syn.
För att ha ordentlig nytta av modellen bör man i stället använda sig av insamlade data, som sätts in i matrisen. Slutresultat ger ett samlat grepp av kundernas syn på både egna företagets och konkurrenternas prestationer i fråga om aspekter som är grundläggande för kundernas val av leverantör.

Många intressanta värderingsfrågor kan i detta sammanhang komma upp och som rör framgångsfaktorer och konkurrensaspekter.
MODELL-1 har en förmåga att tvinga befattningshavare att uppmärksamma viktiga strategiska frågeställningar för företaget i stället för att (fortsätta att) sopa dem under mattan.
Erfarna marknadsförare och strateger som vidareutvecklar modellens resultat genom ytterligare analyser av de olika faktorerna kan nå mycket värdefulla konkurrensstrategiska slutsatser. Analysen leder naturligt fram till frågor om prioriteringar i affärsstrategin och företagets allokering av resurser. Modellen gör det alltså möjligt att ta några steg vidare utöver SWOT  i analysen av företagets styrkor och svagheter.

Omvärldens inverkan på företagets styrkor

En första viktig fråga är självfallet vilka externa krafter som överhuvudtaget är av betydelse för företaget.
Dessa torde i första hand vara krafter som på något sätt har en positiv eller negativ inverkan på företaget.
I Figur 3 beskrivs en enkel modell som kan användas för att vaska fram de omvärldskrafter som påverkar ett företag.
X-axeln anger graden av positiv eller negativ påverkan på företaget från en viss extern kraft;
Y-axeln anger om denna kraft ökar eller minskar i styrka (och hur kraftig förändringen är). Detta avser existerande krafter. Men det kan vara lika önskvärt att fånga in den möjliga påverkan (positiv eller negativ) som kan komma från händelser som plötsligt – och mer eller mindre oväntat – inträffar under en viss period.
Y-axeln anger sannolikheten för att en händelse överhuvudtaget ska inträffa (0–100 procents sannolikhet) medan
X-axeln anger påverkan på organisationen.
Modellen fångar alltså in påverkan från både välkända respektive nya krafter och händelser som plötsligt kan inträffa under den närmaste framtiden.

De krafter och händelser, som företaget i första hand bör intressera sig för, är självfallet de som kan ha en stark negativ påverkan på företaget.
Vet man om att det finns krafter av det här slaget, som hotar företaget, försöker man hitta sätt att undvika dem eller att åtminstone gardera sig mot dessa konsekvenser.

Lika intressant är att känna till om verkligt positiva krafter och händelser inträffar.
Det ger överlägsna möjligheter att verkligen exploatera krafterna maximalt, något som man kanske inte annars gjort. Man kan också vill ta hänsyn till krafter, som är starka samtidigt som de minskar i styrka och ändå kan påverka företaget kraftigt.
På samma sätt kan krafter som växer snabbt i styrka, men ännu inte påverkar företaget så mycket, vara värda att ha under observation.

Omvärldens inverkan på företaget

Med hjälp av denna enkla matris kan man välja ut de omvärldskrafter och händelser som man vill analysera. Dessa bildar ett viktigt underlag för MODELL-2, som fastställer omvärldens inverkan på företaget (Figur 4).
De omvärldskrafter som bedöms ha en nämnvärd betydelse för organisationen för man in på översta raden i modellen (i figuren finns bara ett litet urval krafter).

Modellen visar omvärldens påverkan på ett bostadsföretag i en av Stockholms förorter.
På den nedersta raden ser man att summan för de olika krafterna ger en stor övervikt för minus. Det finns inte heller några starka positiva omvärldskrafter.
I kolumnen till höger ser man att konkurrensfördelarna inte berörs särskilt mycket av omvärldskrafterna medan miljöns ställning som en positiv faktor förstärks i framtiden.
Läget är annorlunda för nackdelarna, bland annat bedöms företagets organisation och marknadsföringsfunktion vara svagheter. Utvecklingen under de närmaste åren förvärrar nu situationen och gör konkurrensnackdelarna betydligt mera utpräglade. 

Från en MODELL-1 analys för ett visst företag har man samtidigt fastställt dess viktiga för- och nackdelar ur konkurrenssynpunkt.
I figuren finns bara ett urval faktorer, dessa finns i kolumnen längst till vänster. Sedan bedömer man hur varje enskild kraft påverkar för- och nackdelarna.
En viss kraft kan ha en neutral (0), positiv (+) eller negativ (-) inverkan på dessa. Det är positivt om en kraft ökar en fördel respektive minskar en nackdel och vice versa.
I en mera avancerad utformning sätter man poäng, till exempel 1–10 i stället för att schablonartat bedöma varje positiv eller negativ förändring på ett likartat vis. En minskad konkurrensnackdel kan till exempel vara betydligt mindre viktig än en förstärkt konkurrensfördel. Förstärkta konkurrensfördelar kan naturligtvis också ha mycket olika vikt.
Om faktorerna i vänsterkolumnen bidrar till att motverka (eller försvåra hanteringen av) ett problem som orsakas av omvärldsförändringen är det ett annat fall som kan leda till plus respektive minus. Man tar alltså varje enskild kraft och ser på vilket sätt denna påverkar varje enskild konkurrensfördel respektive -nackdel.

Efter att ha fastställt inverkan av alla krafter som finns angivna högst upp i modellen är matrisen fylld av tecken och nollor. När värderingen är avslutad summerar man antalet plus och minus för dels varje enskild kraft, dels varje konkurrensfördel och -nackdel. Dessa summeringar hamnar på nedersta raden respektive i kolumn längst till höger.

Förändrade strategier

I det aktuella exemplet, som visar omvärldens påverkan på ett bostadsföretag i en av Stockholms förorter, ser man att summan för de olika krafterna ger en stor övervikt för minus.
Dessa krafter är särskilt intressanta, framför allt de som rör nya konkurrenter och konsumenternas ändrade konsumtionsmönster, eftersom de har fyra minus vardera.
Dessa krafter ökar klart företagets existerande svagheter, men det finns också andra krafter som försämrar ställningen, till exempel att det inte finns några starka positiva omvärldskrafter (i detta urval).

Granskar man omvärldens påverkan på de olika enskilda för- och nackdelarna ser man i kolumnen till höger, att konkurrensfördelarna inte berörs särskilt mycket. Miljöns ställning som en positiv faktor för företaget förstärks dock i framtiden (två plus). Läget är annorlunda för nackdelarna, bland annat bedöms företagets organisation och marknadsföringsfunktion vara svagheter. Utvecklingen under de närmaste åren förvärrar nu situationen och gör konkurrensnackdelarna betydligt mera utpräglade.

Tolkningen av detta enkla exempel anger att vissa omvärldskrafter kommer att ha en klart negativ inverkan på företaget. I något fall kommer en fördel att förstärkas men huvudsakligen förvärras redan kända nackdelar mer än att konkurrensfördelar försvagas. Detta leder självfallet till tankar om handlingsåtgärder och ny fördelning av resurser. Vad kan man vidta för åtgärder som skydd mot omvärldskrafter, som orsakar väsentliga negativa effekter för företaget? Hur kan svagheter som bara förvärras i stället elimineras? Och kan man mera utnyttja styrkor som förstärks av omvärldsutvecklingen?

MODELL-2 leder omedelbart fram till en rad tankar om åtgärder och förändrad strategi.
Även om modellen inledningsvis syns lite komplex, är den inte svår att använda.
Personer med erfarenhet av den kan lätt sätta in andra medarbetare i den. En ledningsgrupp kan därefter enas om olika krafters inverkan.
Totaleffekten av den bild som då framträder är ofta rätt oväntad och ger nya insikter. Informationen är inte på något vis trivial, modellen skapar nya viktiga insikter, som kan vara ett väsentligt stöd vid utformningen av företagets strategi.

Modellen gör det alltså möjligt att ta ytterligare några steg utöver en SWOT-analys för att se hur omvärlden inverkar på företaget. Speciellt värdefullt är att modellen visar hur omvärldsutvecklingen påverkar de strategiskt viktigaste aspekterna i företaget, nämligen dess konkurrensfördelar och -nackdelar.

På samma sätt som för MODELL-1 får man ett direkt beslutsunderlag och inspiration att vidta åtgärder.