ATT SKAPA FRAMGÅNG GENOM ATT GÖRA TVÄRTOM

 

Många gånger kan det vara framgångsrikt att göra nästan tvärtom eller precis tvärtom jämfört med konkurrenterna.
Jag (Dan Ahlmark) ger nedan några exempel på framgångsrika sådana satsningar och visar en metod just för att utforma tvärtom-strategier. (Artikeln publicerades för första gången i Pharma Industry; nr 2/2004).

Behovet att bryta ett dödläge blir ibland kritiskt för ett företag.
Stagnationen blir helt uppenbar och förlusterna växer. Det gäller att skapa nya idéer och ansatser som kan omskapa situationen till en dynamisk och lönsam utveckling.

En viktig allmän lärdom är då att kunder inte främst uppskattar något som är ”lite bättre” än dagens alternativ utan föredrar något som är nytt och fräscht – något som verkligen är annorlunda. Och om det gäller en funktion som är viktig för kunderna kan företaget alltid räkna med uppmärksamhet för ett unikt erbjudande. Därför är en av de viktigaste principerna för att konkurrera att vara annorlunda. En av de mer radikala metoderna här är att tänkta tvärt om.
Med vad innebär det i praktiken? 


Infiltrationstaktiken

Det tidiga 1900-talets viktigaste exempel på Tvärtom-tänkande utformades 1917–1918 av den tyske överbefälhavaren på västfronten Erik Ludendorff.
Han utförde ett intellektuellt storverk i första världskrigets slutskede som även i dag används i många kommersiella tillämpningar. (Se GENERAL LUDENDORFF BEDRIFT nedan).

Erik Ludendorf valde 1918 att koncentrerat beskjuta fienden under några få timmar, gå förbi motståndarens alla starka ställningar och i stället attackera mjuka mål: till exempel samband, logistik och staber. Man valde alltså att leta efter svagheter i stället för att angripa styrkepunkter.

Ett sådant beteende på det strategiska planet kallas för indirekt strategi till skillnad från direkt strategi, som innebär att man medvetet inte undviker motståndarens styrkepunkter.
Infiltrationstaktiken ledde sedan till spektakulära framgångar, men då Ludendorff tvekade att använda samma synsätt på en högre strategisk  nivå (arméer och armégrupper) misslyckades han (precis som många företag som inte vågar vara tillräckligt annorlunda). Men sättet att tänka bildade en modell även för näringslivet. 


Vad är tvärtom? 

Skälet till att konkurrenterna inte gör något alls (eller något nämnvärt) beror oftast på att de är upptagna med sin egen strategi som är inriktad på andra funktioner eller områden. Ett sätt att finna tomma områden eller svaghet är alltså att göra tvärtom vad konkurrenterna gör.
Frågan blir: Vad precis gör konkurrenterna och vad gör de inte?
Svaret på frågan leder till en specifik indirekt strategi som går förbi motståndarnas väl försvarade styrkepunkter.

I Tvärtom-modellen nedan finns alla i branschen viktiga konkurrensdimensioner (Figur 1) som diametrarna a–p utgår från (omkretsen på den övre halvcirkeln).
Om till exempel diametern "p" anger pris, utgör fyrkanten i gröna fältet ett högt pris.
Om vi sedan följer prisdiametern ner till "p1" faller priset successivt och den svarta fyrkanten i det violetta området anger – säg – gratis det vill säga inget pris alls.
Beträffande pris kan den senare positionen sägas vara tvärtom det höga priset i det gröna fältet.

På samma sätt kan finns det tvärtom-positioner för andra konkurrensdimensioner.
Om fyrkanten i det gröna fältet på d-diametern står för konventionell distribution via grossist och detaljist i en bransch, kan fyrkanten (på d-diametern) i violetta fältet stå för till exempel direktförsäljning via postorder.
Från ett högt värde nära omkretsen i den övre halvcirkeln ändras konkurrensmedlets utformning så att det blir alltmer annorlunda ända tills utformningen (nära omkretsen i den lägre halvcirkeln) till och med kan sägas vara motsatt eller tvärtom mot läget högst upp.

 Annorlunda är inte tvärtom, men alltmer annorlunda leder så småningom till tvärtom-strategier.


                                         Figur 1
Man kan skilja mellan att göra tvärtom på antingen ett begränsat sätt till exempel i förhållande till någon konkurrent eller radikalt, det vill säga i förhållande till alla konkurrenter eller hela branschen.

I det första fallet utformas ofta bara produkten, ett konkurrensmedel eller liknande, mycket annorlunda jämfört med konkurrentens erbjudande medan i det senare fallet ofta också utformningen av företagets interna och externa resurser inklusive kanaler kommer att skilja sig från konkurrenternas.

Det innebär vanligen kraftiga skillnader i många avseenden mellan företagen.

Pepsi Cola

Ett klassiskt exempel på ett begränsat agerande är Pepsi Colas strategi på 1970-talet.
Företaget, som i början av perioden var mycket mindre än marknadsledaren, fann att CocaCola appellerade till alla åldersgrupper och kategorier av människor. På grund av CocaColas ålder (drycken utvecklades 1886) hade företaget mängder av äldre konsumenter. Men denna styrka hos konkurrenten gav samtidigt Pepsi en möjlighet att attackera och bygga upp en annan position. Om ett företag vänder sig till alla, är det inte koncentrerat på någon speciell grupp och har ofta en rätt oklar profil. En grupp som är särskilt tunga konsumenter är ungdomar. Pepsi framställde sig därför som alternativet just för dem (Pepsi Generation).

Med lämplig marknadsföring, som var mycket annorlunda CocaColas, drev man det konceptet så framgångsrikt att man verkligen också blev ungdomarnas favorit.
Smakmässigt hade man hjälp av att Pepsi var märkbart sötare än CocaCola, vilket gjorde att man i blindtester oftast slog CocaCola. Detta ledde till ”The Pepsi Challenge” som ”bevisade” att Coke-köpare egentligen föredrog Pepsi. (Det orsakade också så småningom CocaColas misstag att lansera den famösa produkten New Coke.)
Samtidigt inriktade Pepsi sig på ett lågt pris i kombination med en fokusering på detaljhandeln medan CocaCola inriktade sig på alla kanaler. Av flera skäl kunde eller ville CocaCola inte bemöta lågprisansatsen.
Så man var i ett antal avseenden annorlunda eller till och med tvärtom CocaColas strategi.

Och så småningom tog Pepsi över ledningen från CocaCola i amerikansk detaljhandelsförsäljning.
Därvid hade man nytta av att man hade betydligt större ägarinflytande än CocaCola över följande led, vilket tillät höggradig koordinering. I restauranter, barer och liknande, där företagsledningarna bestämmer varumärkena i sortimentet, kunde CocaCola genom inarbetade relationer och sin resursstyrka hålla kvar sin ledande ställning. Men trots framgången och den dramatiska omkastningen på marknaden, låg utmaningen mot CocaCola främst i kundvalet och viss marknadsföring. Det är därför det är en begränsad satsning på Tvärtom-tänkande


Världens största företag

Den radikala tvärtom-strategin har bland annat använts av världens mest framgångsrika köpman under 1900-talet: Sam Walton.

Under sin utveckling av Walmart, som på kort tid blev världens både största detaljhandelsföretag och största företag över huvud taget, valde Sam Walton ibland helt annorlunda ansatser, som ingen forstod under en period.
Han förklarade sin strategi med orden: ”Swim upstream. Go the other way. Ignore the conventional wisdom. If everybody else is doing it one way, there’s a good chance you can find your niche by going in exactly the opposite direction. But be prepared for a lot of folks to wave you down and tell you you’re headed the wrong way.”

Med det finns också andra exempel på radikala Tvärtom-strategier:
Glaxo (världens mest framgångsrika läkemedelsföretag under 1980-talet), Ingvar Kamprad med IKEA (världens mest framgångsrika möbelhandlare) och Jan Stenbeck med Kinnevik (Sveriges största entreprenör under 1900-talets sista decennier). Dessa företagen nådde alla sina stora framgångar genom att tänka tvärt mot alla andra.


Läkemedelsföretaget

Glaxo var i slutet av 1970-talet ett medelstort brittiskt företag inriktat på många kemiområden däribland läkemedel, där man globalt sett var en rätt liten aktör.
År 1988 hade Glaxo blivit världens näst största läkemedelsföretag. Hur kunde denna snabba och spektakulära framgång nås? Företagets beslut 1980 att helt koncentrera sig på läkemedel var en viktig faktor, men det avgörande var att man valde att göra tvärtom beträffande ett så grundläggande område som marknadsföring och kanalval i utlandet.

Före 1980 hade inget läkemedelsföretag systematiskt lämnat marknadsföringen av de produkter de utvecklade till andra företag. Glaxo hade en framgångsrik forskning (bland annat Zantac) och för att använda patenttiden maximalt lät man andra företag i andra länder, där Glaxo var svaga eller inte hade en egen säljstyrka, ta ansvaret för marknadsföringen. Det var en strategi för marknadsföring/försäljning som gick tvärt emot andras rådande strategier, som gick ut på att så långt det över huvud taget var möjligt bygga och använda egna resurser. Detta var något helt nytt, i alla fall inom läkemedelsbranschen.

Detta radikala val kombinerades med en ny och unik utformning av registreringsprocessen, som kompletterade det Glaxo önskade få ut av partnerskapen kring marknadsföring.
I stället för att börja med att registrera läkemedlet på hemmaplan och sedan gå igenom processen successivt i land efter land utförde man parallell registrering på alla viktiga marknader samtidigt, vilket förlängde utnyttjandetiden för patenten. Samtidigt skapade detta en viktig kompetens hos företaget. Det var ett mycket annorlunda sätt att hantera registreringsprocessen.

Både partnerskapet och den parallella registreringen gjorde det möjligt att ha ett helt annat tempo när de nya produkterna skulle introduceras på marknaden. Man behövde inte alls samma resurser som vid en konventionell strategi. I kombination med mycket bra produkter ledde detta till helt spektakulära marknadsandelsvinster och därmed den nya marknadspositionen.
Ungefär tre år senare började andra stora läkemedelsföretag imitera det nya vinnande konceptet.
Produktportföljens styrka kan inte förklara Glaxos säregna framgångar (även om det självfallet var en nödvändig förutsättning). Det bärande momentet var Tvärtom-strategin


Möbelföretaget

Det andra exemplet är Smålands globala marknadsledare.

En given första fråga om IKEA är: Varför blev detta företag världens största möbelföretag?
Möbelbranschen har ju, trots sin storlek, traditionellt varit både en kraftigt fragmenterad och en nationellt baserad bransch. Det finns flera förklaringar till det globala marknadsledarskapet men även här är en utpräglad tvärtom-strategi den viktigaste.
Ursprungligen var IKEA bara en leverantör av möbler med ett sortiment av enkla produkter till låga priser.
Produkterna utformades som platta paket, så de skulle passa för postorder, vilket var den kanal man till skillnad från andra möbelleverantörer inledningsvis valde.
Lågprisinriktningen möjliggjordes genom självbetjäningen vid monteringen av möblerna, förstärktes av låga transportkostnader och – speciellt – direktdistributionen. Den traditionella möbelhandelns kostnader krävde kraftiga pålägg. Det var alltså ett helt annorlunda koncept för ett sortiment jämfört med vanliga leverantörers. Och där upplägget inte kan karakteriseras vara precis tvärtom var det ändå mycket som var annorlunda.

När IKEA i huvudsak övergick från postorder och förvandlades till en detaljist med egna butiker, visade Kamprad sitt osvikliga affärssinne när han skulle utforma den nya kanalen.
Han hade observerat två trender: allt fler flyttade ut till förorterna och allt fler svenskar ägde en bil.

Bägge dessa faktorer innebar för honom att möbelhandeln kunde omlokaliseras till externa lägen och att kunderna själva skulle kunna stå även för hemtransporten av möblerna.
Det var inte längre Fina Gatan i den centrala staden som gällde med sina höga hyror, små ytor och dyr parkering. I den nya omvärlden var ett läge långt utanför staden med låg hyres/fastighetskostnad, stora ytor och fri parkering mycket bättre. Detta var tvärtomtänkande i dess prydno.

Ingen hade tidigare försökt lokalisera möbelvaruhus på det viset. Det första varuhuset lade IKEA till och med i Älmhult. Framgången där visade att kunderna var beredda att köra mycket längre än man trott bara man erbjöd ett tillräckligt attraktivt sortiment.

Vid utformningen av varuhusen utvecklades det tidigare självbetjänings-konceptet och inslagen blev – som bekant – inga försäljare, kunden fick själv hämta varorna på lagret, bära dessa genom kassan, frakta hem dem med bilen och sedan på samma sätt som tidigare montera varorna.

Urval, logistik och sammansättning utfördes alltså av kunden med punktvis hjälp av IKEA. Medan andra detaljister i möbelbranschen ville göra det så bekvämt som möjligt för kunden gjorde IKEA tvärtom.
Man sköt över så många funktioner som möjligt till kunden så länge denne var villig att utföra arbetet i utbyte mot ett lägre pris. Förutom att detta var ett inslag i ett radikalt tvärtom-tänkande var det en affärsutvecklingsprincip som mycket snabbt ökade i betydelse under 1990-talet och kommer att vara en bärande princip för många företag under 2000-talets första decennier.

Men det finns ytterligare inslag av tvärtom-tänkande hos IKEA.
Företaget kräver betydligt mer av konsumenten än andra detaljister och skillnaden är – som framgick ovan – i mycket byggd på tvärtom-principen. Samtidigt är man mer engagerad i bakomliggande led genom att ha tagit över produktutveckling, sortimentsbyggande, marknadsföring och byggande av varumärke både för sina produkter och för själva företaget.

Numera sker till och med viss tillverkning i egen regi. Man agerar således i mycket tvärt emot vad andra företag i denna bransch gör. Upplägget är så komplext och motsatt andras att knappast några konkurrenter lyckats imitera det. Det är ett helt nytt affärssystem som revolutionerat branschen och som kanske kommer att bära fram företaget globalt under ytterligare flera decennier. 


Entreprenören

Det är inte svårt att hävda att Jan Stenbeck var Sveriges störste och mest framgångsrika nye entreprenör i slutet av 1900-talet.
Han lyckades använda avkastningen från Sveriges äldsta industrier – järn och skog – för att bygga upp dess nyaste.

 Jan Stenbeck var mycket medveten om kraften i att tänka tvärtom. Han sade: ”..en grundprincip ... är att vara contrarian, att göra precis tvärtom vad alla andra vill göra. Och grunden för det är mycket logisk: folk är gruppdjur, så det alla vill göra är alltid för dyrt.” Vid ett annat tillfälle sade han: ”Vi i Kinnevik gör ju alltid tvärtom och då verkar vi konstiga i andras ögon.” Han försökte tillämpa principen på alla nya viktiga områden: reklam-tv, mobil telefoni och tidningar.

För TV3 kringgick Stenbeck svensk lagstiftning genom en lösning som gick tvärt emot det rådande.
 Eftersom svenska marksändningar inte är tillåtna, varför inte sända från ett land utanför Sverige via den rymd alla länder äger gemensamt ?
Och när detta tvingade fram en ny svensk tv-politik, lyckades Kinnevik 1991 få den parlamentariska kommittén som skulle rekommendera vem som med ensamrätt skulle få driva den första kommersiella marksända tv-kanalen att mot alla odds välja just Kinnevik.

Många inslag i företagets vinnande tv-förslag var medvetet utformade just tvärt emot huvudmotstån-darens (TV4:s) förslag. Denne visade upp en etablerad organisation med verksamhet och resurser (och därmed stora upparbetade förluster), medan Kinnevik visade en pappersförslag (inga förluster = ekonomiskt tryggare).
Konkurrenten föreslog en centraliserad Stockholmslösning, Kinnevik lade viktiga resurser ute i landet (Malmö och Göteborg) precis som politikerna önskade.
Motståndarna hade ingen förankring på ägarsidan inom socialdemokratin, Kinnevik fick de tunga socialdemokratiska ledningarna i Malmö och Göteborg att gå in som partners vid ansökan. Och så vidare...

När den politiska uppståndelse som valet av Kinnevik orsakade lagt sig, gjorde Kinnevik dock till slut av allmänna relationsskäl gemensam sak med motståndarlägret och inledningsvis ägde de TV4 gemensamt.
Även i Kinneviks strategi för mobiltelefoni, dess viktigaste nya produktområde, kan man finna viktiga inslag av Tvärtom-tänkande.

Tittar man på koncernens största projekt inom tidningsbranschen – Metro – har tidningen blivit en spektakulär framgång genom att projektet visat sig vara internationellt reproducerbart.
Metro är i dag i själva verket en av de stora europeiska dagstidningarna. Under de senaste decennierna har många svenska tidningar försvunnit och en del nya har genomförts och misslyckats, men Metro lyckades.
Hur kunde det ske?

Att ta en bit av tidningsannonsmarknaden i Stor-Stockholm är en mycket svår uppgift med tanke på att det är hemmamarknaden för Sveriges stora nationella tidningar. Att konkurrera med ett vanlig tidningsupplägg med stor redaktion och distribution till hemmen skulle till att börja med ha inneburit stora förluster och med största sannolikhet slutligen lett till ett totalt kommersiellt misslyckande.

Vid en analys av tidningars ekonomi framgår att det är annonserna, inte prenumerationerna, som ger de stora intäkterna. På kostnadssidan finns höga fasta tillverkningskostnader som gör det möjligt att trycka extra exemplar till mycket låga kostnader medan själva utdelningen av tidningen är väldigt dyr.
Det innebär att med en rationell logistik kan man avstå från prenumerations-intäkterna och i stället ge bort tidningen.

Men att dela ut annonstidningar i hemmen kostar. Därför letade man efter en plats där distributionen kunde ske genom självbetjäning och vid ett tillfälle där konsumenten hade tid och lust att läsa (och tidningsföretaget kan sälja mycket annonser). Till exempel stora tågstationer, flygplatser och tunnelbanan. Så hittade man SL och skapade ett system där tunnelbanekunden nu får ett totalt bättre reseerbjudande.

Dessutom skapade Metro till och med nya läsare och har blivit en stor rekryteringskälla för nya tidningsläsare, trots det inledningsvis mycket magra redaktionella innehållet.
Och det hela är internationellt reproducerbart antingen genom egna marknadsinträden eller franchising. I efterhand syns allt mycket enkelt men invändningarna vid genomförandet var naturligtvis legio på varje punkt.

Men genom att tänka Tvärtom skapade Kinnevik en annorlunda produkt producerad av få journalister och därför till låga kostnader, vilka också pressades av en logistisk självbetjäningslösning förknippad med stor volym samt – inte minst viktigt – produkten blir sannolikt läst eftersom den delas ut i en situation som ger tillfälle till läsning. 


NÅGRA SLUTSATSER

Många företag har alltså nått spektakulära framgångar – i vissa fall till och med globala marknadsledarskap – genom att utforma strategier, som är tvärt emot konkurrenternas. Men varför tänker inte alla företagare vanemässigt på detta vis, i alla fall bara för att kontrollera möjligheten till en sådan position i sin bransch? Förklaringen är nog att resultatet av tvärtom-tänkande ofta är så radikalt och går emot för många etablerade sanningar. Man omskapar ju något välkänt till något ganska främmande.

Ta möbelbranschen: före IKEA bestod branschstrukturen av självständiga företag i varje led som var och en utförde vissa funktioner.
IKEA tog över alla viktiga funktioner och använde tillverkningsledet bara som underleverantör för ett eget sortiment. Man omvandlade branschen samtidigt som man erbjöd en ny typ av sortiment. Radikalismen i ansatsen kan ibland göra att de flesta branschkunniga inte kan föreställa sig de möjligheter ett tvärtom-tänkande visar på. För personer som arbetat i branschen är lösningen dessutom kanske inte ens tilltalande. Den river ner för mycket av det man känner till.

När man tänker ”tvärtom” kan man börja med att ange alla intressanta konkurrensmedel i branschen och sedan fastställa dagens ”högsta-lägen” nära a–p för dessa (se Figur 1).
Därefter tar man en av dessa dimensioner och tänker allt mer annorlunda kring utformningar av den tills man nått en utformning som kan sägas vara tvärtom den konventionella. Sedan gör man samma sak med nästa dimension tills man gått igenom alla.
Därefter ser man vilka av dessa individuella tvärtom-lägen som verkligen kan vara slagkraftiga på marknaden och särskilt vilken kombination av tvärtom-positioner som krävs för att de tillsammans ska kunna fungera som ett slagkraftigt affärskoncept på en marknad.

Nuläget, vanor och etablerade sanningar är kraftfulla och förmågan och viljan att tänka utanför dem är begränsad i många företag. Men i en allt hårdare konkurrens krävs nu att företagsledningar utforskar även denna handlingsmöjlighet.


General Erik Ludendorff (1865-1937)


GENERAL  LUDENDORFF  BEDRIFT


Erik Ludendorff var överbefälhavare på den tyska västfronten under första världskrigets slutskede.
Hans infiltrationstaktik var ett sätt att göra allting tvärt om.

Utgångsproblemet för honom var att det första världskriget utvecklats till det blodigaste kriget i historien, där miljoner soldater slaktades i en stationär tvekamp och tiotusentals män kunde offras under några dagar i slag som gav vinster på några hundra meter eller kanske en kilometers framflyttning av frontlinjen.

Man hade helt enkelt råkat in i ett dödläge på grund av kulsprutans och artilleriets effektivitet, något som gav försvaret en stor fördel framför anfall. Detta skapade ett professionellt problem mycket större än vad de flesta stagnerande industrier erbjuder med obefintlig tillväxt, låsta strukturer och litet synbart handlingsutrymme.
Det tog över tre år innan militärledningarna på ömse sidor löste detta problem, vilket med tanke på resurser och konsekvenser är ett av de värsta exemplen på professionell inkompetens hos någon yrkesgrupp under 1900-talet.

Medan västmakterna (som vanligt) försökte lösa det genom teknisk utveckling (genom ett fordon man kallade tank), utvecklade i stället Tyskland en innovativ taktik – den så kallade infiltrationstaktiken.

Denna innebar att man gjorde allting tvärtom jämfört med vad man gjort under krigets tre första år.

1918 avstod tyskarna från att förbereda och underlätta ett anfall med veckor av artilleribeskjutning som visade var angreppet skulle komma att ske. I stället valde de att utföra en koncentrerad beskjutning under några få timmar för att bevara överraskningsmomentet.

De gick förbi motståndarens alla starka ställningar och trängde ner på djupet för att där främst attackera mjuka mål: samband, logistik, staber och så vidare.
Det gällde att tränga fram så långt som möjligt innan motståndaren kunde återvinna balansen.
Man valde alltså att leta efter svagheter i stället för att angripa styrkepunkter.
Befästningarna och de starkt försvarade punkterna lät Ludendorff efterföljande förband ta hand om. I och med att man då kunde angripa dessa i ryggen och försvararna var starkt demoraliserade av att vara helt avskurna, mötte det inte stora svårigheter.
För att utnyttja alla möjligheter som uppkom lokalt decentraliserade man radikalt befälsrätten (den så kallade uppdragsprincipen skapades, vilken var motsatsen till den centrala ledningen hos de allierade). En varierad och annor-lunda beväpning gjorde på nytt sätt även små infanterienheter självständigt stridbara vid genombrotten.

Infiltrationstaktiken ledde sedan till spektakulära framgångar, men då Ludendorff tvekade att använda samma synsätt på högre nivå (arméer och armégrupper) misslyckades han (precis som många företag som inte vågar vara tillräckligt annorlunda).
Men sättet att tänka bildade en modell även för näringslivet.