|
IBM är ett exempel på hur en historisk strategi för företaget successivt omtolkades, förnyades och anpassades. Förändringarna ledde till att man kunde fortsätta att vara marknadsledare.
Det kan hävdas att IBM var världens framgångsrikaste företag under andra hälften av 1900-talet.
Prestationen är märklig, eftersom det gäller en epok med unik tillväxt av välståndet – och därmed av företagssektorn. Hur kunde IBM globalt så dominera en av 1900-talets viktigaste industrier (datorbranschen) under hela dess tillväxt och till och med under dess mognadsstadium?
En analys visar att IBM har använt ett sätt att nå framgång som är tillämp-bart på otaliga större och mindre företag. Lärdomarna berör också grund-läggande principER för affärsutveckling.
I strategisk företagsledning är den viktigaste frågan oftast: Hur kan vår historiska strategi – med alla dess rötter och bindningar i företaget – omtolkas, förnyas och anpassas till ändrade och nya krafter i omvärlden?
Frågan är inte att finna en helt ny strategi utan i stället att kreativt omtolka och nyutforma den existerande.
Ibland måste självfallet en fundamental brytning ske med det gamla, men annars gäller arbetet ofta att bevara den ursprungliga strategins huvudinnebörd genom att regelbundet omforma och förändra dess former.
IBM är ett exempel på hur en historisk strategi med rötterna i mellankrigstiden genom successiva omformuleringar alltmer fördjupades, och därigenom kunde fortsätta att försvara marknadsledarskapet.
TRE VIKTIGA FASER FÖR STRATEGIN
IBM är aktivt på många produktområden men det bärande för dess utveckling har varit de stora datorerna som stått för den tunga informationsbehandlingen i världens stora och medelstora företag och organisationer.
Hur viktiga andra datorer än varit har IBM och dess strategi drivits av utvecklingen av de stora datorerna.
Minst 90 procent av dess vinster genererades tidigare av den produktlinjen.
Det finns tre särskilt viktiga faser i IBM:s utveckling av dess grundläggande strategi på stordatorområdet.
- Den första fasen omfattar tiden när företaget från att vara en liten aktör på datamaskinsmarknaden på 1950-talet växte till att bli marknadsledare med en andel på cirka 25 procent.
- Den andra fasen började när man på 1960-talet utvecklade det unika 360-systemet och tog steget från att vara ett ledande företag till att bli en fullständigt dominant marknadsledare med en andel på över 75 procent.
- Den tredje fasen inleddes med en katastrofal nedgång i lönsamhet och anseende i början av 1990-talet.
IBM:s ledning som många gånger utpekats som världens mest kompetenta, mötte plötsligt en orkan av kritik.
En fortsatt snabb nedgång av marknadsandelen för stordatorer – en sektor vars allmänna framtidsutsikter dessutom bedömdes mycket kritiskt på grund av persondatorernas och mindre servrars frammarsch – förutsades. IBM skulle inte bara komma att snabbt förlora sin ledande ställning inom informationsbehandling utan också gå under som företag. Närmare 200 000 anställda lämnade också företaget under perioden 1986–1994 och enbart under 1993 försvann 1/3 av företagets eget kapital.
Men i mitten av 1990-talet började IBM under ny ledning återhämta sig. Under 1995–2001 ökade man sedan åter antalet anställda med 100 000 personer (46 procent) som följd av snabb tillväxt med hög lönsamhet. I dag är man (fortfarande) nummer ett i världen på en rad av datormarknadens viktigaste områden. Vilken är kärnan i IBM:s strategi vid de olika tidpunkterna och hur har huvudstrategin ändrat form under årens lopp?
FAS 1: ATT GRIPA LEDARSKAPET PÅ DATAMASKINSMARKNADEN
Under första hälften av 1900-talet var IBM ett ledande kontorsmaskinsföretag som intensivt tillämpade strategin att hjälpa kunderna att lösa sina problem med hjälp av företagets produkter. Bland annat var man ledande inom hålkortsutrustning.
På basis av utvecklingen av datamaskiner under kriget började därefter elektroniska maskiner slå ut de elektromekaniska. IBM drevs därför in på datorområdet och den första huvudprodukten blev en produkt som var underlägsen den dåvarande marknadsledaren: Univac-divisionen inom Remington Rand.
IBM lade då helt sonika ner sin maskin och kopierade i stället framgångsrikt Univacs huvudprodukt.
I sin marknadsföring tryckte Univac på vilken komplex maskin man framställde och vilka tekniska resurser detta krävde av företaget. Man talade om vilka duktiga tekniker och produktutvecklare som fanns inom Univac och vilka svåra saker de kunde göra.
IBM såg sig som utmanaren och analyserade marknaden för att hitta nyckeln till snabb tillväxt. Företaget drog slutsatsen att denna marknad skulle värdera en totallösning av kundens problem i betydligt större utsträckning än de traditionella kontorsmaskinerna. Kundernas kunskap var lägre och produkterna mindre pålitliga och mera komplicerade. Ledningen av kundföretagen skulle på grund av maskinernas kostnad och påverkan på interna arbetsprocesser med mera bli mycket mera involverad och företagets dataspecialister skulle kräva intensiv service, support och stöd.
Lösa kundens alla problem
Till skillnad från Univac resonerade IBM på följande sätt: Kunden är inte ett dugg intresserad av tekniken och diverse tekniska prestanda. Man vill inte höra om hur komplicerad produkten är och hur svåra saker tillverkaren gör. Kunden vill att datorföretaget löser hans problem att hålla igång den verksamhet som blir helt beroende av datorerna. Den avgörande profileringen tog sin avstamp i IBM:s traditionella profil men gick betydligt längre – att i djup samverkan lösa kundens alla problem.
Och eftersom företagsledningen var viktig för dataavdelningens verksamhet beslöt man att satsa ordentligt på att bygga upp kontakterna även med företagsledningarna. Att få igång ett företags nya dator (installation, mjukvarustöd och liknande) var inte huvudproblemet för dataavdelningarna. Huvudfrågan var att ständigt hålla igång systemet och att kontinuerligt utveckla det.
Detta krävde en intensiv och kontinuerlig service och support från leverantören. För att uppfylla kraven byggde IBM upp en överlägsen förmåga att kontinuerligt leverera högklassig service och support. Detta kom att innebära en ständig och intensiv närhet till kunden. Genom att till exempel börja med att hyra ut maskiner löste IBM till och med köparnas finansierings-problem samtidigt som man hindrade konkurrenternas självfinansiering.
På det här sättet formulerade IBM tidigt modellen för högsta kundintimitet och relationsmarknadsföring. Det var det första nya utvecklingssteget beträffande företagets traditionella problemlösningsstrategi i samverkan med kund.
Svår affärsmodell att imitera
IBM blev samtidigt en ledande representant för en vertikal affärsmodell i branschen.
Man stod själv för alla komponenter som behövdes för att driva ett system, inklusive utbildning, och begärde ett enda pris för hela paketet. Det innebar att man var involverad på alla nivåer i värdekedjan och själv tillverkade de flesta viktiga hård- och mjukvarukomponenter.
Med sin medvetna problemlösningsprofil gick IBM på några få år om Univac och blev marknadsledande inom större datorer – en ställning man nu hållit i närmare 50 år.
Marknadsandelen växte till cirka 25 procent och stagnerade sedan under 1960-talets första år.
Ett antal duktiga konkurrenter började så småningom imitera delar av IBM:s strategi men de hade stora svårigheter att imitera IBM:s inriktning mot totala lösningar och exceptionell närhet till kunden. Denna krävde en speciell utformning av resurser, processer, organisation, system och kultur så att alla delar och företagsresurser stöttade den valda inriktningen.
Konkurrenterna klarade inte av den typen av konsekvent, fokuserad och medveten uppbyggnad av kompetens, processer och kultur. Vissa syntes inte ens förstå hur fundamental denna djupa integration av alla företagsfunktioner var för framgången av IBMs strategi.
IBM hade visserligen tur i att Univac från början hade fel fokus men förmågan att på ett tidigt stadium av marknaden välja rätt lösning och sedan konsekvent genomföra denna är ett tecken på hög strategisk kompetens.
Det val man gjorde är också ett bra exempel på en grundläggande konkurrensstrategi, nämligen att göra sig annorlunda än andra. Inte lite bättre utan framför allt annorlunda. Och blir man ledande genom att vara annorlunda framstår det egna erbjudandet ofta även som nytt för kunden.
Det finns många varianter av Annorlunda-strategier men förmågan att skaffa ett klart och erkänt ledarskap när det gäller den viktigaste konkurrensdimensionen är den mest slagkraftiga.
Företag (bortsett från de som är marknadsledande) lägger sannolikt ner alldeles för mycket energi på att imitera andra och försöka nå upp till deras nivå när det gäller olika konkurrensmedel. I stället bör de rikta mera energi mot att söka den riktigt säljbara skillnaden. När IBM väl hade blivit marknadsledare handlade det inte längre om att vara annorlunda utan att i stället utnyttja ledarskapet och bevara sina styrkepunkter.
FAS 2: ETT SYSTEM MED MODULER LÖSTE TILLVÄXTPROBLEMET
IBM upplevde under 1950-talet, precis som alla datortillverkare, allt större problem hos användarna.
De olika datorföretagen utvecklade många produkter av olika storlek och med olika kapacitet. Men varje ny produkt i produktlinjen var en isolerad ö utan större kontakt med andra.
När sedan kundernas verksamhet växte och kunden behövde större datorkraft var det nödvändigt att köpa en helt ny produkt. Standardisering existerade inte och den nya produkten krävde helt ny kringutrustning som passade just den. Mest allvarligt var att den nya produkten också krävde nya program för att utföra allt som den äldre datorn utfört. Standardprogram fanns nästan inte. Att skriva om alla tidigare program och dessutom de nya, som krävdes för ytterligare applikationer, blev oerhört dyrt.
Dessa förhållanden upplevdes alltmer som ett kritiskt hot mot datorbranschens utveckling.
Som ledande företag upplevde IBM kundernas alla bekymmer och sökte en lösning.
Man drog slutsatsen att den gällande strategin att lösa kundernas problem – inom en viss teknisk ram – inte längre räckte. Närvaro, uppmärksamhet och djup anpassning till en kund som man hade byggt flerdimensionella relationer till var otillräckliga medel att i grunden ta hand om kundens huvudproblem i sin datorverksamhet. Den tekniska ramen var i sig för begränsande och hindrade för mycket av det som kunderna önskade ha. Man började då definiera något som kunde lösa den gordiska knuten.
Vad IBM började se framför sig var ett system som nästan steglöst växte i takt med kundernas behov. Ett system med moduler där kunden kunde köpa på sig ökad kapacitet i olika avseenden samtidigt som man kunde fortsätta att använda allt man tidigare hade: program, kringutrustning och liknande. Även när det gällde kringutrustningen skulle kunden helst bara behöva köpa tillägg till kapaciteten på samma sätt som för datorn och alla gamla program borde kunna användas i den nya (eller utbyggda) datorn. För oss låter allt detta mycket välbekant men det var då en helt ny tanke och den kom att revolutionera datorbranschen.
Täckning i 360 grader revolutionerade branschen
IBM ville dessutom att den nya produktlinjen skulle kunna användas för allt och överallt – näringsliv, offentlig förvaltning; undervisning och försvar.
Målet var alltså att fylla alla ändamål inom alla branscher och därmed täcka samtliga behov – till 360 grader.
Detta blev också namnet: IBM:s 360-system.
För ett privatägt företag var detta ett projekt utan egentliga föregångare. Till sin storlek överskred det klart skapandet av atombomben under andra världskriget och den totala investeringen var tre gånger större än IBM:s årliga försäljning.
60 000 personer nyanställdes för projektet. Med andra ord en kraftansträngning av remarkabel natur för ett enskilt företag och på ett tekniskt obanat område. Dåvarande verkställande direktören Thomas Watson Jr. satsade medvetet bolagets hela existens.
För att realisera denna enorma vision var det nödvändigt att välja många helt nya tekniska lösningar för olika delar i systemet och de krav på tekniska innovationer detta krävde skapade gigantiska problem.
Projektet krävde ett antal ordentliga genombrott av den teknologiska fronten.
Samtidigt innebar målet att skapa en mjukvara som var byggd på moduler i alla riktningar och dessutom tillät att man använde sig av vissa tidigare produkters program, enorma bekymmer.
Under vissa månader trodde företagsledningen att företaget höll på att glida dem ur händerna. Men efter extraordinära ansträngningar och en problematisk introduktion revolutionerade 360-modellen 1965 hela branschen och grundlade flera decenniers dominans av en av världens viktigaste industrier.
Marknadsandelar som närmade sig 80 procent och vinstmarginaler på 15 procent efter skatt var några av resultaten. Grunden för detta ledarskap var produktens ändamålsenlighet att lösa ett antal av de största problem kunderna dittills mött på datorområdet. Problemen bara sveptes bort genom den nya arkitekturen.
Giltigt för alla företag
Som ett exempel på entreprenörskap är 360-systemet ett projekt som alla företag – var och en från sin position och utgångspunkt – kan använda som standard för att mäta sina tekniska satsningar eller sin allmänna affärsutveckling. Vad säger exemplet egentligen om nivån på vår industriella vision, vår förmåga att mobilisera interna och externa resurser eller om vår attityd till risktagande?
Utvecklingen av allt fler teknologier och de möjligheter en snabbt växande världsmarknad erbjuder ökar troligen potentialen ständigt för 360-ansatser på många områden.
Om nu denna typ av otyglad kommersiell heroism är möjlig, varför kommer jag då som ledare på mitt område (och på min nivå) med så torftiga och triviala initiativ? Hur tar jag i min situation ett sjumila utvecklings-steg?
IBM:s storhet var att inse att företagets historiska huvudstrategi – att i samverkan lösa kundens alla problem – i denna situation helt enkelt krävde en annan typ av ledarskap, ett tekniskt sådant.
Detta skulle också baseras på en mycket radikal teknisk vision.
Man kan säga att företaget tog sin historiska huvudstrategi så allvarligt att man på grund av den tvingade sig att under en period bli något helt annat, något man oftast inte var, det vill säga teknisk pionjär.
Självfallet har IBM:s forskning varit grunden för mycket i branschen, men andra har vanligen stått för de mest innovativa produkterna. Att en lågprisstrategi tvingar fram snabb teknisk utveckling händer i olika branscher men inte en strategi för kundnärhet.
Två huvudstrategier som oftast är alternativa – total problemlösning och kundintimitet kontra teknisk excellens – sammanföll plötsligt. Detta är typiskt för riktigt stora tekniska språng där tekniken plötsligt omvandlar alla arbetsförutsättningar.
Strategikollaps
Man kan här egentligen tala om en strategikollaps.
De gamla sätten att konkurrera kommer att helt domineras av hur ett avgörande konkurrensmedel utvecklas.
I detta fall ledde det också till att pris/prestandarelationen i datorindustrin minskade till mindre än hälften, vilket innebar att ibm gjorde det möjligt för kunderna att dramatiskt sänka sina kostnader.
Exempel med liknande effekter kan hittas till exempel i läkemedelsindustrin. Den första h2-blockeraren Tagamet revolutionerade magsårsbehandlingen genom att radikalt minska behovet av kirurgiska ingrepp.
Losec startade så småningom nästa generation preparat. När sedan den nya tekniska nivån är nådd kan olika aktörer – givet att man grundar sin verksamhet på den nya basen – åter använda sig av olika huvudstrategier.
IBM vidmakthöll sin strategi för kundnärhet och det tekniska ledarskapet gled i vissa avseenden företaget ur händerna. 360-systemet kan – trots att det är en teknisk innovation – tolkas som ett andra steg i omtolkningen och utvecklingen av huvudstrategin att lösa kundens alla problem.
Det är en osedvanligt radikal nyutveckling och fördjupning av strategin men överensstämmelsen med dennas huvudsyfte är klar.
FAS 3: NY VD OMVANDLAR IBM
På 1980-talet byråkratiserades IBM samtidigt som höga priser och oförmåga att tillhandahålla distribuerad datakraft också ledde till att man förlorade en del av de goda relationerna till kunderna.
Enbart prispolitiken medförde att IBM:s volymer föll kraftigt, särskilt i början av 1990-talet, vilket drev fram en kris. Den vertikala affärsmodellen, där IBM utförde allt, sågs också som föråldrad, att göra det mesta själv syntes inte längre vara en relevant affärsmodell.
Att i den nya teknologiska och marknadsmässiga situationen bevara IBM som sammanhållet företag sågs som en oerhört svår, måhända omöjlig, uppgift.
Branschauktoriteter uttalade sig i denna riktning och så småningom vek sig till och med IBM:s ledning.
Detta drev 1992 fram ett beslut om att dela upp bolaget.
Samtidigt gjorde krisen att en ny verkställande direktör – Louis Gerstner – blev nödvändig.
Beslutet att splittra IBM bedömdes både av branschexperter och genomgående i affärspressen vara en riktig strategi. Synen på IBM:s uppdelning är blott ett ytterligare exempel på ytligheten i många diskussioner av företags strategi.
Man styrs av schablontänkande och följden är att man inte tillräckligt beaktar företagets särskilda och unika förhållanden.
Den nye verkställande direktören, som var från kakbranschen, var intuitivt tveksam till att genomföra något som skulle göra marknadsledaren IBM mera lik andra företag och eliminera det som gjorde bolaget annorlunda, det vill säga just resurserna och bredden i den totala kompetensen.
Att det som historiskt varit konkurrensfördelar nu snabbt borde nedmonteras, såg Gerstner ingen tillräcklig grund för. Även om han inledningsvis inte alls visste hur denna unika styrka bäst kunde användas i det nya läget, anade han ändå att den kunde vara viktig.
Tidiga samtal med kunderna pekade i samma riktning.
Dessa var inte alls intresserade av att få ytterligare en självständig aktör på varje horisontell marknad vilket skulle bli resultatet av en uppsplittring av IBM. Däremot var man intresserad av att någon aktör med kunskap och bredd kunde hjälpa till att i olika projekt integrera alla olika leverantörer och teknologier som fanns.
Missnöjet med IBM var vid den tidpunkten dock så stort att man inte kunde se att företaget skulle kunna uppfylla den rollen. Gerstner beslöt då att hålla ihop företaget, vilket i efterhand (se nedan) kan sägas vara ett avgörande steg för att undvika om inte en katastrof, så i alla fall stagnation.
Satsning på integrationstjänster
Efter att ha hindrat en likviditetskris och löst kundernas missnöje med prispolitiken, organiserades IBM åter om så att det blev kundorienterat. Samtidigt påbörjades en teknisk förnyelse av de stora datorerna. Men denna produktgrupp befann sig på en mogen marknad, där priserna skulle fortsätta att falla dramatiskt även om volymerna efter prissänkningen åter ökade kraftigt.
Varifrån skulle då lönsamhetstillväxten komma?
Utifrån de analyser Gerstner lät göra framträdde konsultativa integrationstjänster som en ny drivande kraft i
IT-branschen, viktigare än teknologi och mjukvaruutveckling.
Att i stora och medelstora företag sammanfoga den mångfald av teknologier och komponenter och delsystem som finns har kunden varken kompetens eller lust att utföra.
Det gäller inte bara att sammanfoga olika komponenter utan mera att få system att på bästa sätt stödja en affärsprocess och sedan att integrera olika affärsprocesser.
Det integrerande företaget får en stor makt över alla beslut om teknologi: val av hård- och mjukvara, tillämpningar, arkitektur med mera och den makten tas från de traditionella aktörerna.
Dessutom drog IBM mycket tidigt – innan Internet slog igenom – slutsatsen att allt så småningom skulle ske i nätverk, vilket hade många konsekvenser.
Att tackla den integrerande uppgiften kräver storlek, resursbredd och djup kompetens beträffande otaliga teknologier och affärsprocesser. Ingen hade större förutsättningar för detta än den sammanhållne marknadsledaren. IBM levererade tidigare många tjänster men då i samband med det egna produktprogrammet.
Trots stor osäkerhet om utvecklingen beslöt IBM att satsa på den totala IT-tjänstemarknaden.
Den vertikala integrationen framåt drevs då så långt att man till och med tog över hela driften av kunders
IT-verksamhet – om dessa så ville.
När man på det viset tränger in i kundens verksamhet, når kundintimitet och total problemlösning nya höjder.
Man ska i detta affärsområde helt bortse från ägandeaspekter (den egna hård- och mjukvaran med mera) och bygga helt och enbart utifrån kundens behov. Det innebär nära samverkan med rader av externa leverantörer. Samtidigt måste man överge sitt tidigare fokus på produkten.
Den amerikanske läkemedelsgrossisten Cardinal Health skapade på fem år 25 miljarder USD i ökat börsvärde genom en liknande affärsutveckling som byggde på att ”följa pillren” och använda sig av kundernas största problem runt dem. Genom sitt säregna kunnande om viss del av kundernas (sjukhus, apotek och liknande) verksamhet såg man rader av möjligheter att integrera framåt genom att underlätta kundernas arbete och erbjuda dem olika tjänster runt läkemedlen.
Genom sina så kallade ”pharmacy management services” har man övertagit och driver snart 500 apotek inne i sjukhusen, nyutvecklat systemet att ge individuella patienter rätt medicin och levererar rader av sjukhusinterna tjänster där den egna informationsteknologiska eller logistiska kompetensen kan ge mervärden även inom sjukhuset.
På många av dessa områden fanns till att börja med ingen extern konkurrens eftersom ingen tidigare erbjudit kunderna precis sådana tjänster.
Genom ansatsen kan man säga att den gamla IBM-modellen om problemlösning i samverkan med en kund man har djupa och varaktiga relationer med på sitt sätt fullbordas och fulländas. Resultatet av krisen i början av 1990-talet blev förvånansvärt nog att Gerstner drev IBM att ta ett tredje stort utvecklingssteg i sin konkurrens-modell. Och affärsmässigt har man blivit en klar marknadsledare på det jättelika området it-tjänster som stått för IBM:s tillväxt sedan krisen på 1990-talet började.
HÅLLFAST VID KÄRNAN
I många branscher kan företagsstrategier fortleva decennium efter decennium – men under en enda förutsättning – företaget måste omtolka, nyutveckla och fördjupa den gamla strategin med utgångspunkt från marknadens förändringar när det gäller kundernas krav, teknologi och så vidare.
Man måste fråga sig vad som är grundsyftet och kärnan i företagets strategi och på vilka sätt man i dag – i denna omvärlds- och tekniksituation – realiserar denna kärna. Svaret på denna fråga kan leda till stora och smärtsamma förändringar i metodiken att driva affären.
IBM har på ett ibland dramatiskt sätt genomfört flera sådana nyutvecklingar av sin huvudstrategi och har därigenom lyckats behålla sitt marknadsledarskap.
IBM:s utveckling som datortillverkare har drivits av en vilja att stå för komplett lösning av kundens informationsteknologiska problem.
Den valda ansatsen, som var en utveckling av företagets historiska konkurrensstrategi från mellankrigstiden, innebar att man också byggde osedvanligt djupa och varaktiga kundrelationer.
Insikten om kundens behov drev sedan företaget att åta sig rollen som radikal och banbrytande teknisk pionjär genom 360-systemet.
Det spektakulära resultatet kan ses ett ytterligare steg på vägen att lösa kundens största dåvarande problem avseende informations-teknologi.
Framgången ledde dock till organisatoriska konsekvenser som IBM:s nya företagsledare inte kunde hantera rätt, vilket ledde till att framgången sakta omvandlades sakta till ett djupt nederlag. Tekniskt högt kompetenta och administrativt skickliga företagsledare (utsedda till världens bästa) ledde sitt företag till katastrof. De hade inte tillräcklig respekt för marknaden och dess aktörer. (Parallellen med till exempel Ericssons misslyckande med mobiltelefoner är slående.)
Pånyttfödelsen av IBM under Gerstner innebar att den nära kontakten med och respekten för kundernas åsikter, återupprättades.
Men den mognande datorbranschen verkade inte erbjuda marknadsledaren något sätt att återvända till den tidigare tillväxttakten. I stället blev IBM:s ställning, resurser och bredd i kompetensportföljen grunden för affärsutveckling.
En integrations- och problemlösningsansats som i sin mest långtgående tillämpning innebär en slutgiltig lösning: att IBM befriar kunden från samtliga informationsteknologiska problem (inklusive driftsmässiga sådana) genom att helt enkelt ta över ansvaret för dataverksamheten.
I det extrema fallet löser man kundens problem genom att helt enkelt undanröja orsaken till deras existens, vilket i grunden är att kunden driver dataverksamhet.
Genom det tredje stora utvecklingssteget utvidgade ibm sin verksamhet i leden närmare kunden och inledde samverkan med andra leverantörer.
Ibland har man ansvaret för en kontinuerlig driftsverksamhet ända in i kundens djupaste och viktigaste affärsprocesser. Med tanke på informationsteknologins strategiska betydelse för många affärer är det svårt att föreställa sig någon mera avancerad utveckling av den tidigare strategin.
Därmed har företaget åter lyckats att radikalt förnya sin strategi. Detta är ett exempel på hur man bevarar en historisk strategi genom att nyutveckla och fördjupa den.
TRE GRUNDFRÅGOR FÖR UTVECKLING AV FÖRETAG
De tre faserna eller stegen ovan pekar bland annat på grundfrågor, vars svar kan hjälpa varje företag att utveckla sin affär:
1. Hur gör vi i detta läge vår ansats annorlunda konkurrenternas på ett nytt och slagkraftigt sätt?
2. Hur tar man ett dramatiskt utvecklingssprång för de funktioner vårt produktprogram uppfyller?
3. Vad är för kunden en radikal och långtgående (kanske slutgiltig) lösning för dessa funktioner ?
|