NÅGRA KRAV PÅ STYRELSEN FRÅN ETT AFFÄRSSTRATEGISKT PERSPEKTIV

Bland de många värdefulla insatser, som en aktiebolagsstyrelse utför, framstår ansvaret för att företagets affärsstrategi är lämplig och livskraftig som nära nog den viktigaste.
Mycket i företaget driver dess ledning att koncentrera sig på kortsiktiga problem, och de långsiktiga aspekterna får oftast mindre uppmärksamhet än de borde ha.
Detta är nästan en självklarhet och en naturlig följd av verkligheten i dagens konkurrensklimat, men det innebär faror. En rad kortsiktiga beslut, som inte är förankrade i en livskraftig och relativt långsiktig strategi, är ingen optimal ansats för ett företag.
Och om läget nu är detta, har styrelsen ett särskilt ansvar för att kontinuerligt pröva att medel- och långfristiga aspekter beaktas i tillräcklig utsträckning i ledningens beslutsfattande. 
Det kortsiktiga trycket på ledningen får helt enkelt inte medföra, att framtiden inte beaktas tillräckligt.  Den är ju inte påträngande på samma vis som likviditetsbesvär eller fallande försäljning idag eller andra problem med budgeten. Framtiden armbågar sig inte fram till sammanträdesbordet utan måste inbjudas särskilt och med respekt.

Dess frågor kräver speciell uppmärksamhet och - förutom en strategiskt kunnig VD - tillräckligt kunniga styrelseledamöter.
 
Olika typer av personliga hänsyn gör ibland att styrelseledamöter inte penetrerar och diskuterar kritiska strategiska frågor tillräckligt djupt med företagets ledning.  Många styrelseledamöter vill t ex inte kritisera VD, även om man tycker att den strategiska ansatsen har brister.  Men ofta är det nog också så, att styrelseledamöterna har brister d v s inte är tillräckligt kunniga i strategiska frågor för att på allvar våga ifrågasätta bristerna i företagets strategiska tänkande. 

STRATEGIKUNNANDET  I  STYRELSEN

Styrelseledamöter har självfallet olika styrkor och förtjänster och även olika intressen.
De flesta har en mindre teoretisk kunskapsgrund avseende strategi, men självfallet ofta en mycket mera vidsträckt praktisk erfarenhet av sådant arbete. Samtidigt är relevansen av en del av denna erfarenhet ibland diskutabel, eftersom erfarenheten kanske gäller branscher med betydelsefulla skillnader jämfört med det aktuella företaget.
Det bör i varje styrelse finnas flera ledamöter, som själva skulle kunna göra ett utmärkt och realistiskt förslag till affärsplan för företaget, om de ledde strategiarbetet.
Deras vana och kunskap att hantera strategiska frågor i allmänhet ska leda till att de kan prestera en god övergripande affärsplan.   Och om de kan utföra detta självständigt, kan de också i djupet analysera företagsledningens alla förslag och bekräfta att dessa är tillräckligt bra för att vara en stabil grundsten för framtiden.

VD – TAKTIKER ELLER STRATEG?

Många VDar har i sin karriär länge arbetat med främst funktionella frågor och utmärkt sig genom sin duglighet i det avseende.
De har kortare erfarenhet av ansvar för en helhet med alla de svåra avvägningar och trade-offs detta kräver.
Och de har kanske rätt liten erfarenhet av övergripande strategiska frågor mot bakgrund av en besvärlig omvärld.
Hur kan de då plötsligt förvandlas till strategiskt högst kompetenta ”captains of industry”, när de huvudsakligen sysslat med taktiska frågor och strategi för en viss företagsfunktion?

Ja, många kan det självfallet, eftersom de har sunt förnuft och analytisk förmåga, utvecklas snabbt och deras tidigare arbete i ledningsgrupper har varit en bra träning.

Vissa VDar har dessutom kanske gått på någon erkänd vidareutbildningskurs, som innehåller en dos affärsstrategi. Men dessa kurser är trots allt mycket korta, och utbildningen blir ändå rätt ytlig.  Och om man sänder iväg en omdömesgill taktiker till en sådan kurs, kommer han nog oftast inte tillbaka som en bra strateg.

Men VD måste också vara en strateg !

ATT DELTA I OCH BEDÖMA FÖRETAGETS STRATEGIARBETE

Det periodiska – oftast årliga – strategiarbetet, som bör vara grunden för det senare budgetarbetet, är ett utmärkt tillfälle för styrelsen att kontrollera seriositeten i företagets hänsyn till framtiden.
Om det är praktiskt möjligt är det önskvärt, att några styrelseledamöter deltar i ledningsgruppens årliga arbete att utforma strategin.
En av flera fördelar av det är att styrelsen kan få en unbiased uppfattning om det detaljerade underlaget för olika slutsatser och förslag vare sig det gäller miljön eller trade-offs mellan strategiska alternativ.

En sak man bör undvika är vanan att slentrianmässigt dra ut en trend från de sista årens utveckling och förutsätta att morgondagen  i stort sett liknar dagen.

Kanske gör den det, men det bör vara resultatet  av en genomarbetad analys av de viktiga omvärldsfaktorerna.

För att generellt undvika att arbetet just blir slentrianmässigt, kan man  varje år föra in något nytt  tema, som gör att gruppen tvingas att särskilt  beakta någon viktig strategisk faktor.
Man bör i arbetet med affärsplanen akta sig att ta upp alltför många nya aspekter på en gång utan istället successivt växa in i en analytisk kostym, som allteftersom ger styrelsen ett allt bättre underlag om omvärlden och företagets ställning i denna.
Bedömningen av den framtagna affärsplanen ställer många krav. De kritiska frågorna måste ställas, de som kan visa att ledningsgruppen felbedömt någon viktig aspekt av omvärlden, om kunder eller konkurrenter, av företagets förmåga och utvecklingskraft eller lämpligheten och karakteristika hos något större projekt.

Genom att bara läsa ett underlag ska man kunna formulera de rätta frågorna, vilka direkt uppenbarar svagheterna i affärsplanen. Det innebär ett krav på att styrelsen innehåller tillräckligt många individer med sådan förmåga.

NÅGRA VIKTIGA FRÅGOR

- Utnyttjar man i arbetet tillräckligt vassa verktyg dvs sådana som ger mycket användbar information för att bygga en strategi ?

- Hur stora och varaktiga är egentligen våra konkurrensfördelar ? Vilka växer och vilka  minskar ? 

- Hur påverkar omvärldens förändringar dessa under de närmaste åren ?

- Vilka fördelar bör vi främst förbättra, och vilka nya bör utvecklas ?

- Hur förändras våra viktigaste konkurrensnackdelar ?

- Vilka nackdelar kan med fördel utvecklas ?

- Utvecklas våra kärnkompetenser på planerat sätt ?

- Ökar eller minskar betydelsen av våra kärnkompetenser - och på vad sätt ?

- I vilka avseenden ökar prisvärdheten hos våra olika produktgrupper ?

- Vilken är och hur förändras vår ställning inom olika kundsegment  ?
 
Detta är bara några få av de frågor en styrelse kan beakta,  när man mera i detalj granskar affärsplanens olika delar.